EDGE

一、

「下面给大家五分钟时间，请大家自发组成四个小组，每组五个人。」导师说。

大家纷乱地起身，椅子哐啷地响。我们走到教室里空旷的一侧，大家彼此对望了片刻，都显得有点不知所措。

我站在人群边上，一副若无其事的样子。但我能感觉到自己的手心微微发烫，胸口发紧，心脏砰砰地跳动着。信不信由你，「大家自由分组」是我最害怕的事情之一。

这里是一个在欧洲中部乡下为期两天的由公司内部组织的 leadership 培训工作坊。我对这种工作坊素来不太感冒，总觉得这种在导师的带领下被摆布着做各种各样号称培养某些人际关系技能的把戏像是对待小学生一样。即使在小学时我也不太乐意参加这类活动，何况现在作为一个成年人。我总是没法克制自己跳出那个环境冷眼旁观，然后问自己：这有什么意义？这为什么管用？这难道不是在蒙事么？总之很蠢。

但这个工作坊被很多同事盛赞，而且这里的导师们本身也都是公司里的资深工程师同事，不是从外面请来的专门做公司培训的那一类职业培训师。所以我还是来了。

一开始的热身活动很简单，大家介绍自己，随机发言，彼此熟悉。每个人都被标上了一种颜色，这是大家按照事先发下来的材料里的颜色性格分类法给自己选择的：

• 金色，推崇传统、清晰和可靠性，让人觉得安全。欣赏责任感和秩序，喜欢计划，喜欢列表。追求掌控感。
• 绿色，追求独立，喜欢抽象思考和科学的态度，乐于研究复杂的系统。根据信息而非感觉做判断。自我要求很高，追求不被控制的感觉。
• 蓝色，重视人际关系的和谐，容易感知他人的感受，有创意和想象力，会因为冲突而感受到压力，对批评和拒绝很敏感。追求被注视和被喜爱的感觉。
• 橙色，喜欢灵活性和趣味性，追求享受当下的生活，厌恶枯燥的事情。乐于动手，效率很高，有时过于冲动。希望被崇拜和被奖励。

听起来很像星座的简易版。我在选择颜色的时候想了很久，我和橙色的人很容易成为很好的朋友，但我自己大概不是。我能理解有不少人会选金色，也知道这是离我最远的颜色。至于绿色和蓝色，我在中间游移不定，最后勉强选择了蓝色。

出乎我意料的是，整间屋子里只有三个人选了蓝色。绿色是最多的，其次是橙色和金色。我问导师，这样的分布是正常的么？

导师说，是的，至少在公司里每次活动，选择蓝色的工程师都是最少的，而绿色总是最多的。

这倒很有趣，我想。我能理解为什么大多数人会选择绿色，这确实是大多数工程师最自然的自我分类。但是蓝色的人比较少，是因为总的说来颜色分布就不平均，还是仅仅因为还是这样的人不太容易成为工程师？

无论如何，和我事先想象的不同，开场活动的气氛非常放松。这个工作坊的参与者虽然彼此素不相识，来自不同的国家，但终究是同一间公司的工程师同事，很容易建立天然的信任和亲切感。如果两天时间就这样闲聊过去，其实也挺不错的。

但我马上就被导师打断了幻想。「你们现在已经对彼此有个大概的了解了，请你们自己彼此挑选，组成四个小组吧。」导师说。

我几乎能听到自己心跳变得沉重的声音。这种挑选和被挑选的场合有的人能从容应对，但我不行。

这是从小积累起来的巨大心理阴影。在一个小伙伴们彼此打成一片的年纪里，我总是孤零零地站在边上的那一个。我相信有很多人会记得这种感觉，对小孩子来说这是很难磨灭的记忆。不同的人面对的困境不同，有人是因为长相的因素，有的是家境或者生理条件特殊，或者别的什么原因，但结果终究殊途同归。如果是一个人可以完成的事，无论是念书还是争取老师父母的欢心，总是可以奋力去尝试。可是集体活动不一样，「别人不带你玩」，这是自己再怎么努力也无法单方面解决的困难。

而它的影响会在所有这些因素都消失不见的成年岁月里依旧清晰地显现出来，虽然也许外在表现并不明显。一个小时候挨过饿的人长大后即使家财万贯，有时也还是难于彻底摆脱对饥馑的毫无理智的恐惧，别的心理需求也是这样。我长大成人，念书，出国，工作，有足够的自信面对生活中绝大多数问题，有背景各异的好朋友们，在公司和同事相处毫无压力，面对上百人即兴讲话也几乎从不怯场。但这件事不同。

会有人愿意和我一组么？

我站在人群边上，身体僵硬，手掌潮热。也许没人能看出什么异样，但我自己感觉的到。大家已经开始互相交谈了，我该做些什么呢？就这样等着，还是直接转身问问碰巧站在我身边的人？

就在我还没真正镇定下来的时候，一个刚才一直没怎么发言，没给我留下任何印象的小伙子穿过人群径直向我走来。「你好，我叫 Bob，你愿意和我一组吗？」

二、

Leadership 到底是什么意思？

在美国公司工作过的人都晓得，美式职场文化对 leadership 的重视简直到了某种近乎执念的程度。无论是面试还是升迁，它都是重要的评价标准之一，有时候甚至凌驾于其他所有标准之上。所有过来人都会告诉你，仅仅专业能力过硬是不够的，埋头苦干更是不够的，你需要「show leadership」才行。

在极端的情况下，有些人会把 leadership 本身当作一门专业一样来学习，然后觉得这就是自己的一技之长，可以作为夸耀的资本。我有幸确实和一位这样的同事共事过，他的简历里得意洋洋地列举了他如何擅长组织计划，受过丰富的管理学训练，在各种场合都能自然而然脱颖而出成为领导者。当他被调到我的部门的时候，所有人都预期他会成为我们部门的候任经理。但在让他真除这个职位之前，上级决定让他先以普通工程师的身份和我们合作一段时间，事后看来，这是个英明的决定。

很快我们就看出来他所谓的领导力是怎么回事。有一天他把同组的几个工程师招在一起说，我们来计划一下接下来这个大项目吧。

然后他准备了好几种不同颜色的报事贴，在墙上画了一个巨大的表格，让我们其余所有人把这个项目分拆成一系列子任务，在报事贴上写下预期需要的资源和时间，根据不同的类型分配不同的颜色，然后把它们遵循着一系列复杂的规则贴在墙上的表格里。在耗费了一组人半个下午的时间之后，我们把一整墙花花绿绿的报事贴誊录在一个同样花花绿绿的 spreadsheet 文档里。他满意地说，这就是我们接下来一个季度的工作计划了。

我们后来没有谈论过这件事，当然，也没有人再次打开过那个纸上谈兵的文档。几周之后，他被上级客气地建议去别的组另谋高就了。

这当然不是说，leadership 是个虚无缥缈的幻觉。当一个人确实是个好的领导者的时候，他对团队的激励和对工作进程的推动力量是如此显而易见，几乎是种有形的存在。我的职业生涯里遇到过几位这样的人，有时是作为同事，有时是作为我的上级，那是极为珍贵的学习经历。

但是问题在于，没有什么办法可以把 leadership 简单归纳为一些明显的行为方式或者性格特征，可以让人按图索骥地模仿。性格当然影响人们的互动，但是一个人的领导力终究并非体现为别人以什么方式和他相处，而是体现于他是否能有效组织起众人的力量来为一个共同的目标服务，至于具体的人际沟通模式则千差万别。我见过的真正出色的领导者各有各的性格，没有谁能套进一个标准的模子里。而且——虽然这样说有点绝对化，但是确实是我的经验——越是一切做派都看起来符合人们对一个好领导者的想象的那些人，很可能实际上越是赵括马谡一流人物。

如果没有普遍的规律，那是什么阻止一个普通人成为好的领导者的呢？

三、

我们很快分好了小组。在接下来的时间里我们被布置了一系列任务，其中一个是这样的：所有的小组需要分工合作，在很短时间里构造出一个满足特定功能要求的组合管道。

真正设计这些管道本身是饶有趣味的任务，但很显然，下面这些非技术性的问题才是真正的困难之处：

• 需要分配多少人力来真正设计和建造这些管道，多少人力用来交流联络？
• 需要分配多少资源来测试这些管道？
• 怎么在不同的小组之间建立有效的通讯？以什么形式通讯？
• 如何在成员之间分配责任？

这听起来很普通，任何一个在大学里干过学生会职务的人对这些问题都不陌生。但在非常有限的时间里，在组织结构并不明确的情况下，从零开始建构一个合理的框架来处理这些问题，比坐而论道要困难得多。事实证明，即使在场的全都是还算有团队经验的工程师，经历过现实工作中大小项目的考验，在这个时间紧迫的开放环境下也几乎全都手忙脚乱，差点一败涂地。一旦任务上了轨道，每个人都表现的像个出色的 team player，但基本的轨道在一开始并不存在。

这是校园教育和大公司训练最显著的弱点：我们几乎总是依附于既有的人事架构而工作，即使埋头做一颗螺丝钉，也总是可以假定整架机器不会散架。但是这个假设不成立的时候呢？

某种程度上来说，正是这个在一团迷雾中廓清原始组织轮廓的过程定义了 leadership 的意义。它意味着以合适的方式和力度影响团队中的每个人，搭建起团队成员之间的桥梁，从而使得众人的努力得以连接为一个整体。这并不是哪一个人特定的任务——在一个健康的团队中，每个人都可以表现出 leadership——但它确实是一种不寻常的能力。

既然这是一个人际交流的过程，当然会有一系列没有正确答案的困难问题，比方说：

• 是应该一开始就努力推动自己希望推动的计划，等待别人附和参与，还是应该首先建立众人的共识再行动？
• 和别人产生争执的时候，如何确保争执不演变为个人摩擦，影响接下来的合作？
• 当大家没有明显共识又没有人有足够权威拍板的时候，要不要试图打破僵局，以什么方式打破僵局？怎样不让自己的努力导致新的僵局？

诸如此类，不同性格的人会有不同的做法，决定了他们成为什么风格的领导者。但我很快就发现，至少对我来说，还有一个更抽象的问题凌驾于所有这些问题之上：

要以多大的积极性参与到这个过程之中？归根结底，不主动也是一种选择，不是么。

四、

我很快就发现了 Bob 和我的不同之处。

Bob 选择了绿色。也许是我先入为主，我总觉得选择绿色的工程师一般不太喜欢当众发言。但即使在他们中间，Bob 也是相对而言更沉默的一个。和他相比，我在集体面前要聒噪多了。

然而在小组内部则不是这样。在拿到任务之后，我还在心里掂掇各种方案的优劣的时候，Bob 发话了：「我们这么干吧，第一……」

那并不是什么了不起的好意见，但是确实可以干得下去，当然中间有很多修正的过程，但是我们确实执行下去了。

我很快就意识到，Bob 并不比我更聪明或者反应更快，他只是不觉得说出自己不成熟的意见会有什么问题。我发表一个想法的同时，会自然地首先考虑到这个想法会受到什么反应和对待，从而调整自己发表它的方式，而他似乎没有这个顾虑。我需要付出一定的心理成本来确保自己会被接纳。而对他来说，被接纳只是自己行动的副产品，并不是它的先决条件。

所以我大概确实更偏向蓝色，我想。

蓝色当然不是什么缺陷，就像没有什么星座比其他星座更好——不过射手座确实比其它星座更好——这种粗疏的颜色分类之间当然更谈不上严格的优劣。所有的性格都有它的长处和负担，而且往往只是同一个硬币的两面而已。要享受对世界更丰富的理解，就得承担更敏感所带来的创痛。如果我是别的颜色，也会有别的问题存在。

但是敏感不等于被动和消极。归根结底，成为一个领导者的一个本质前提是得想要成为一个领导者。就像某个篮球教练说过的那样：Winners want the ball.

这不是权力欲。这是行动，以及安全感。

到了第二天下午，我们在导师的带领下彼此评价团队其它成员的表现。出乎我意料的是，有一个队员提到我的发言方式很特别：「你说话太不直接了，有时候我要听半天才明白你想说什么。」我记下了这段话，但是有点困惑。等到散会休息的时间我忍不住问 Bob：「我说话真的很晦涩吗？平时工作里并没有人这么说过我啊。」

Bob 大笑起来：「那是他的问题，他不适应你的风格而已。我觉得你说话很好啊。你记得昨天早上组队的时候我主动去找你吗？我就是因为听了你之前的发言，觉得你一定是个很好的合作伙伴，所以才在直接走过去邀请你的。」

我当然记得，而且有点感激。他不知道那个惶恐而紧张的时刻对我有什么意义，但我知道。

过了这么久，也许是时候不再把责任推给少年时的经历了。

如果说我在这两天的工作坊里学到了什么，大概是这样的：事实上，任何性格的人都有可能成为一个领导者，只要他足够了解和接受自己。每个人都有自己的局限、执念、盲点、恐惧，但一个人并不需要有完美的性格才可以领导别人。一个能努力向外推动自己的边界的人，是可以推动世界一点点的。

这篇文章的标题就是这个工作坊的名字，EDGE。

不是缩写，就只是它字面上的意思而已。